2017年底的某天，我和创始⼈坐在⻜往厦⻔的⻜机上。
这是我们这3个⽉来，第 N 次为了寻找技术合伙⼈⽽出差。从上海到北京，再到厦⻔，我们
⼏乎每周都在⻅⼈。每⼀次⻅⾯，都带着希望；每⼀次离开，都带着失望。
但这⼀次不⼀样。我们⼼⾥有种预感：也许这次真的能找到“对的⼈”。
⻜机降落，我们直奔约定的地点。对⽅是⼀位来⾃⽼牌⽇企团队的技术负责⼈，做事⻛格⾮
常稳健扎实，传统管理软件出身。
我们坐下来，开始讲述公司的业务愿景。
那⼀刻，我不知道这场对话会不会改变公司的命运。但我知道，如果再找不到“对的⼈”，我
们可能真的撑不下去了。
⼀、2017年秋季：只剩两个⼈
让我把时间拉回到2017年秋季。
随着第⼆代研发团队的离开，公司的运作⼀度陷⼊停滞。当时我们拥有可⼝可乐和百威英博
两个⾮常顶尖的战略合作项⽬在推进，同时可⼝可乐还要开展⼀个全新的、具有时代意义的
平台合作项⽬。
但就在那个时候，公司的全部⼈员离开，最终只剩我和创始⼈两个⼈。
那个时候正是百威英博系统推⼴的关键期，公司⼀下⼦停摆。但基于我们前期整个商务和客
服的⼯作做得⾮常扎实——充分与客户做沟通，充分与客户建⽴信任，从不掩盖⾃⼰的错误
——客户也留给了我们⽐较多的时间去处理问题。
作为正规的外企公司，⼀旦项⽬合作开展，他们的项⽬团队就和供应商团队是⼀体的了，⼤
家都会⾮常联动地解决问题。
虽然只剩两个⼈，但我们没有停下来。我们⼀直在寻找合伙⼈的步伐上奔跑。
⼆、第⼀次危机：我误删了数据库
因为我们对技术⼀⽆所知，那段时间我们只能靠⾃⼰摸索。
有⼀次，在其他 IT 朋友的场外指导下，我⼀个外⾏直接误删了数据库。
那⼀刻，我脑⼦⾥⼀⽚空⽩。我知道这意味着什么——所有的数据都没了，所有客户的业务
都会受到影响。我们真正陷⼊了前所未有的危机。
我给创始⼈打电话，声⾳都在发抖：“我……我好像把数据库删了。”
电话那头沉默了⼏秒钟，然后创始⼈说：“别慌，我们想办法。”
就在这个时候，⼀位投资⼈辗转介绍了⼀个 IT 专家，⾮常踏实地解决了我们的问题。
于是命运的⻮轮正式开始转动，他后来成为了我们的系统架构师。
那⼀刻我才意识到：我们真的需要专业的技术团队。不是那种“报天价”的，也不是那种“想
吞并我们”的，⽽是真正愿意和我们⼀起⾛下去的⼈。
三、遇到想“吞并公司”的投资⼈
那3个⽉，我们⻅过太多⼈了。
第⼀个让我印象深刻的，是投资⼈介绍来的⼀个另外公司的 CTO。我们约在上海的⼀家咖
啡厅⻅⾯。
他看起来很专业，⻄装⾰履，说话也很有条理。他仔细地听我们讲完公司的现状，然后眼睛
⾥闪着光。但我很快意识到，那不是对业务的热情，⽽是对“接管”的兴趣。
他说：“你们现在这个状况，不如把业务交给我们来做，你们可以拿⼀些分成。”
他们看到我们⼿上⼤把的业务——可⼝可乐、百威英博、郑州太古、三全⻝品等等，他们想
要把公司的团队和业务都接过去，直接让我们出局。
当时我和创始⼈对视了⼀眼。我们⼼⾥都很清楚：这不是我们要找的⼈。我们要找的是合伙
⼈，不是“接盘侠”。
我们礼貌地拒绝了。
⾛出咖啡厅，创始⼈说：“这种⼈，看到的不是机会，⽽是‘猎物’。”
我点点头：“但我们不是猎物，我们只是暂时遇到了困难。”
四、遇到“报天价”的猎头推荐
第⼆个让我印象深刻的，是招聘市场上猎头推荐的 CTO ⼈选。我们约在办公室⻅⾯。
他是⼤⼚出来的，履历光鲜，⼀看就是那种“⻅过世⾯”的⼈。他坐下来，翻了翻我们准备的
资料，然后抬起头，直接报了个年薪⼤⼏⼗万的天价。
他说：“否则就不要谈了。”
我当时有点懵。不是因为价格⾼，⽽是因为他的态度。他看我们的眼神，就像在看两个“不
懂⾏”的外⾏。
他说得都是从⼤处着眼——什么技术架构、什么团队管理、什么战略规划。但是眼下最棘⼿
的问题——客户的项⽬怎么推进、系统的 bug 怎么修复、数据库的问题怎么解决——他都没
能给出具体的⽅案。
我们礼貌地送⾛了他。
那⼀刻我才明⽩：有些⼈要的不是和你⼀起创业，⽽是要⼀份“⾼薪⼯作”。但我们需要的不
是“打⼯者”，⽽是“同⾏者”。
五、林林总总各类的⼈
那3个⽉，我们遇到的各种⼈：
有看不上我们的：“你们这个规模，我不感兴趣。”
有犹豫不决的：“我再考虑考虑吧。”（然后就没有然后了）
有提各种条件的：“我要股权、我要期权、我要分红、我要决策权……”
我们⼏乎每周都在⻅⼈。从上海到北京，再到厦⻔。每⼀次⻅⾯，都要重新讲⼀遍公司的故
事，重新解释我们的困境，重新描绘我们的未来。
有⼀次，我们从办公室⾛出来，已经是晚上9点多了。创始⼈突然停下来，问我：“你说，
我们到底要找什么样的⼈？”
我想了想，说：“也许，我们要找的不是‘最厉害’的⼈，⽽是‘对的⼈’。”
“什么是‘对的⼈’？”
“就是那种，愿意相信我们的愿景，愿意和我们⼀起⾛下去的⼈。”
创始⼈点点头，没有说话。但我知道，他也在思考同样的问题。
那段时间，我开始明⽩⼀个道理：创业找合伙⼈，不是找“最优秀”的⼈，⽽是找“最合适”的
⼈。最优秀的⼈，未必愿意和你⼀起⾛。但最合适的⼈，会和你并肩前⾏。
六、厦⻔的那场对话
然后，我们遇到最终的技术合伙⼈。
那是通过投资⼈辗转介绍的⼀个团队成员。他在厦⻔，来⾃⽼牌的⽇企团队，做事⻛格⾮常
稳健扎实，也是做传统管理软件出身。
我们坐在厦⻔的咖啡厅⾥，对⾯是那位技术负责⼈。他看起来很朴实，没有那种⼤⼚出来的
⼈的“光环感”，但眼神很坚定。
创始⼈开始讲述我们的故事：“我们现在虽然只剩两个⼈，但我们知道⾃⼰要去哪⾥。”
我接着说：“我们要做平台，要做 SAAS 化的⼯具。我们不想只是做⼀个项⽬制的软件公
司，我们想做⼀个能够服务更多企业的平台。”
他的眼睛亮了。
他说：“你们知道吗？我在⽇企做了这么多年，⼀直做的都是传统管理软件。但我⼀直有个
梦想，就是能做⼀个真正的 SAAS 化产品，能做⼀个平台。只是在⽇企，这个梦想很难实
现。”
那⼀刻，我知道我们找到“对的⼈”了。不是因为他的技术有多厉害，⽽是因为他和我们有同
样的梦想。
我们继续聊。我们聊了公司的现状：只剩两个⼈，但客户还在。我们聊了公司的挑战：技术
团队崩盘，但业务还在推进。我们聊了公司的未来：我们要做平台，要做 SAAS 化⼯具。
他认真地听着，不时地点头。我能感觉到，他不是在评估⼀份“⼯作”，⽽是在思考⼀个“机
会”。
最后，他说：“我愿意试试。虽然你们现在⼀⽆所有，但我相信你们的愿景。⽽且，我也想
实现我⾃⼰的梦想。”
⼀拍即合。
就这样，我们开启了真正意义上的合作。新团队在厦⻔，做事⻛格严谨规范。⽽他们，则是
我们那个时候能接触到的专业技术⼈员的天花板。
⾛出咖啡厅，我和创始⼈在厦⻔的街头⾛了很久。那是12⽉的厦⻔，天⽓还很温暖，海⻛
吹在脸上，带着咸咸的味道。
创始⼈突然说：“你知道吗？我刚才差点哭了。”
我愣了⼀下，然后笑了：“我也是。”
那⼀刻，我们都知道，我们终于找到了“对的⼈”。
七、愿景真的能打动⼈
那天晚上，我⼀直在想：为什么那么多⼈都拒绝了我们，⽽他愿意？
不是因为我们给的条件更好——我们当时能给的条件，可能是所有候选⼈⾥最差的。
不是因为我们的公司更有前景——我们当时只剩两个⼈，随时可能倒闭。
⽽是因为我们有⼀个清晰的愿景，⽽他恰好也有同样的梦想。
愿景真的是能打动⼈的。虽然我们当下⼀⽆所有，但我们知道⾃⼰要去哪⾥。
这对于⼀个传统软件公司出身的技术⼈员，⾮常具有吸引⼒。因为愿景不是“画⼤饼”，⽽
是“指⽅向”。愿景告诉对⽅：我们不是在做⼀份⼯作，⽽是在做⼀件事业。愿景让对⽅看
到：虽然现在很难，但未来有希望。
我学到了⼀个道理：在创业最艰难的时候，你能给对⽅的，也许不是⾼薪，不是股权，不是
期权，⽽是⼀个清晰的愿景，⼀个共同的梦想。这⽐任何物质激励都更有⼒量。
⼋、新团队接⼿，我们开始重建
新团队接⼿公司业务⾯临巨⼤的挑战，因为既有未完的项⽬，还有新的规划，压⼒也是巨⼤
的。
这个时候我们⼜找来了第⼀代技术团队的负责⼈。刚好他对公司业务也是⽐较熟悉，⽽那个
时候他的独⽴创业也⾯临瓶颈期，基本上也是宣告失败。
在新⽼两代团队的努⼒下，我和整个新的研发团队在客户现场⼀待就是⼏⼗天。
那段时间真的很⾟苦。我们每天早上8点到客户现场，晚上10点才回酒店。有时候遇到紧急
问题，甚⾄要⼯作到凌晨。但我们都知道，这是公司的⽣死关头，我们必须扛住。
最终，可⼝可乐的⽼项⽬顺利上线。
那天，当系统正式运⾏起来的时候，我看到客户项⽬负责⼈脸上露出了笑容。他说：“我就
知道你们能做到。”
那⼀刻，我突然很想哭。不是因为项⽬上线了，⽽是因为我们终于证明了：即便只剩两个
⼈，即便团队崩盘了，我们依然可以重新站起来。
⾮常可惜，百威英博的系统却失去了进⼀步合作的机会。但与此同时，可⼝可乐的平台项⽬
正在孕育。这是⼀个全新的、具有时代意义的平台合作项⽬。
虽然很累，但我看到了希望。不是因为项⽬上线了，⽽是因为我们找到了“对的⼈”。我们不
再是两个⼈在战⽃，我们有了团队。
九、如果当初我们选择了另⼀条路
那段时间，我常常在想：如果当初我们选择了那个“报天价”的 CTO，会怎样？如果当初我们
接受了那个“吞并公司”的提议，会怎样？
也许，我们早就放弃了。
因为“报天价”的 CTO，要的是⼀份⾼薪⼯作，不是⼀个共同的事业。当公司遇到困难的时
候，他会选择离开，⽽不是选择坚守。
因为“吞并公司”的提议，意味着我们要放弃⾃⼰的愿景，放弃⾃⼰的梦想。即便公司还在，
但那已经不是我们的公司了。
但我们没有。因为我们坚持要找“对的⼈”，因为我们相信“愿景能打动⼈”，因为我们知
道“⾃⼰要去哪⾥”。
2017年底，是我们公司的⼀个重要转折点。不是因为我们拿到了多少融资，不是因为我们签
了多少客户，⽽是因为我们找到了“对的⼈”。这⽐任何资源都更重要。
后来的故事，也证明了这⼀点。
从2018年开始，我逐渐⻆⾊转变，开始独⽴承担公司的对内对外的⼀系列⼯作。2019年，
我们在太仓组建新团队。2019年5⽉1⽇，平台正式上线，第⼀年的营业额就突破千万。
2020-2021年，即便在疫情的冲击下，我们的平台业务规模依然从2000万跃升到6000万。
这⼀切的起点，就是2017年底，我们⻜往厦⻔的那⼀天。就是那场关于“愿景”的对话。就
是我们找到了“对的⼈”。
写在最后：关于“找对的⼈”
回顾这段经历，我总结了⼏个关键认知：
1. 愿景⽐⾼薪更有⼒量
在创业最艰难的时候，你能给对⽅的，也许不是⾼薪、股权、期权，⽽是⼀个清晰的愿景，
⼀个共同的梦想。
我们当时的愿景很简单：“我们要做平台，要做 SAAS 化的⼯具。”
就是这⼀句话，打动了那位来⾃厦⻔的技术负责⼈。也是这⼀句话，让我们从只剩两⼈的绝
境中⾛了出来。
2. 不要找“最优秀”的⼈，要找“最合适”的⼈
最优秀的⼈，未必愿意和你⼀起⾛。但最合适的⼈，会和你并肩前⾏。
“最合适”意味着：
3. 团队搭建是创业的核⼼命题
后来在我的 S.T.A.R.T 商务运营体系™中，我把 T - Team 团队搭建作为五⼤核⼼模块之⼀。
因为我深知：
战略再好，没有对的⼈来执⾏，⼀切都是空谈。
团队不只是“招⼈”，⽽是：
这些，都是我⽤11年创业经历换来的认知。
留给你的思考题
如果你也正在创业，如果你也正在寻找合伙⼈，如果你也正在经历团队的动荡，我想请你思
考：
你的愿景是什么？
你能否⽤⼀句话说清楚？
你能否让对⽅相信，你知道⾃⼰要去哪⾥？
如果你还没有答案，那么现在就是最好的时机，停下来，想⼀想：你到底要去哪⾥？
因为只有你⾃⼰清楚了，才能打动那个“对的⼈”。