出租⻋上的竞价
2016年某个⼯作⽇的下午，我和创始⼈正在郑州为郑州太古做现场调研。
突然收到通知：百威英博项⽬进⼊最后⼀轮线上竞价，必须在2⼩时内完成。
我们⽴刻打⻋回酒店，但郑州的交通让我们意识到可能来不及。于是，我们决定：坐在出租
⻋上，开始这场竞价。
我打开笔记本电脑，连上⼿机热点，进⼊竞价系统。创始⼈⽤微信和研发团队确认成本、计
算开发时⻓、评估⻛险。
时间⼀分⼀秒流逝，就像⼀场反向拍卖。每⼀次刷新⻚⾯，⼼跳都会加速⼀分。我们不断调
整着价格，在“保证利润”和“拿下项⽬”之间反复权衡。
⼿⼼冒汗，却不敢擦，怕错过任何⼀个关键节点。
当所有竞争对⼿都没有新的出价时，⻚⾯弹出了提示：恭喜您获得签约资格。
那⼀刻，我和创始⼈对视了⼀眼，都看到了对⽅眼中的兴奋和不可置信。
但我们没想到的是，百威英博选择我们，是因为两年前我们为可⼝可乐做的那些“⼩事”。
第⼀部分：我们如何赢得第⼀个战略客户
2014年，我们踩中了⼀个窗⼝期
2014年，是⼀个特殊的年份。
那⼀年，“⼤众创业、万众创新”的⼝号响彻⼤江南北。云服务器刚刚开始普及，4G ⽹络和
智能⼿机正在改变每⼀个⾏业的运作⽅式。
在此之前，市⾯上的成熟软件产品⼤多是预装在电脑端的，服务器还是放在机房⾥、好⼏万
块⼀台的⼑⽚服务器。企业要上⼀套系统，动辄⼏⼗万甚⾄上百万的投⼊，还要配备专⻔的
IT 团队维护。
但2014年之后，⼀切都变了。
SAAS 模式开始崛起：企业不需要买服务器、不需要安装软件、不需要组建 IT 团队，只要
打开浏览器，按使⽤量付费就可以了。这种模式极⼤地降低了中⼩企业的信息化⻔槛。
2014到2017年，是 SAAS 创业的⻩⾦4年。 超过⼀半以上的 SAAS 企业，都是在这⼏年创
⽴的。
⽽快消品⾏业，正好也处在⼀个关键节点：市场规模逐渐扩⼤，渠道越来越复杂，经销商、
分销商、终端⻔店的管理需求⽇益明显。但市场上针对快消品供应链的成熟 SAAS 产品，⼏
乎是空⽩。
这就是⼤企业愿意选择初创公司的重要原因。
市场上没有成熟的 SAAS 产品，⼤⼚和初创公司站在了同⼀起跑线上。⼤企业在做供应链创
新项⽬时，需要的是：
这些，恰恰是初创公司的优势。
我们能争取到与可⼝可乐这样的⼀线⼤品牌合作的机会，时代红利是关键因素。
2014到2017年，是 SAAS 创业的⻩⾦窗⼝。在这个窗⼝期，初创公司和⼤⼚站在了同⼀起
跑线上。
模式的选择
2014年创业之初，⾮常幸运的是，我们有机会成为了可⼝可乐某供应链创新项⽬的合作供应
商。
但问题也随之⽽来：
更关键的是，我们选择了⼀条更难⾛的路：SAAS 模式。
当时市场上有两种主流模式：
我们选择了后者。
这意味着什么？意味着客户觉得好就按流量付费，觉得不好可以随时终⽌合作。这就倒逼我
们的服务质量必须做到极致。 ⼀旦出现重⼤问题，客户关掉浏览器，公司就完了。
这是⼀个战略性的让利，也是⼀个巨⼤的⻛险。
我们凭什么赢得可⼝可乐？
说实话，按照常规逻辑，可⼝可乐不应该选我们。
我们的技术⽔平和产品质量没有那么⾼和稳定，团队只有我和创始⼈两个⼈，技术还是外包
的，我还是个化学专业出身、对供应链⼀⽆所知的⻔外汉。
那我们凭什么？
答案是：我们⽤“服务真诚度”换来了容错空间。
深⼊⼀线学业务
为了做好这个项⽬，我们住在客户现场附近，从头学了⼀遍他们的物流业务。
从运单下单、仓库提货、通知司机、运输、确认收货……每⼀个环节，我们都要搞懂。不仅
要知道是什么，还要知道为什么，更要知道如果出问题会影响什么。
我搬个⼩板凳坐在外包⼯程师旁边，他做⼀个功能我测⼀个，出现 bug ⽴刻沟通修改。
现在回想起来，那种⼯作模式真是满满的压迫感。我就像⼀个监⼯，⼨步不离地盯着每⼀个
细节。估计那段时间，外包⼯程师看到我就头疼。
但没办法，我们不能出错。客户给我们的容错空间本来就很⼩，我们必须⽤这种“笨”⽅法，
把每⼀个功能都测到极致。
还记得有⼀次，为了测试轨迹监控功能，我跟着⼤⻋司机从苏州⼀路开到上海。
那是⼀辆运送可⼝可乐产品的⼤货⻋，司机师傅是个五⼗多岁的⽼师傅，特别友好，还问我
为什么要跟⻋。
我说，我要测试⼀个功能，看看轨迹点会不会漂移，会不会断线，会不会延迟。
司机师傅笑了，说：“你们这些搞电脑的，真是不容易。”
⻋窗外是⾼速公路两旁⻜速后退的⻛景，我盯着⼿机上的轨迹点，⼀个⼀个地记录，⽣怕漏
掉任何⼀个异常。那⼀趟下来，我记了满满⼀本笔记。
我们⽤时间换专业度，⽤真诚换信任。
透明化的错误处理机制
2015年某天晚上，系统出现了重⼤ bug。
数据回滚了6个⼩时，客户所有做的业务操作都不⻅了。⼏百条运单，⼏⼗个司机的调度信
息，全部消失。
那⼀刻，我的脑⼦⼀⽚空⽩。
我⽴刻给客户打电话，说明情况，然后发了⼀封详细的邮件：
我们所有⼈留在公司通宵处理。创始⼈和技术⼩伙⼦梳理业务数据，⼀条⼀条⼿动修正。我
负责和客户保持沟通，每隔⼀⼩时更新⼀次进度。
忙到凌晨4点，⾛出办公室时，天已经发⽩。上海的夏天，凌晨4点的天空是灰蓝⾊的，空
⽓⾥有⼀种潮湿的安静。
但我们做对了⼀件事：不掩盖错误，第⼀时间让客户看到我们的诚意。
要相信客户也是聪明⼈。有错误就认、就改，不要把对⽅当傻⽠。与其花时间编理由、找借
⼝，不如把精⼒放在解决问题上。
客户的回复让我们松了⼀⼝⽓：“问题我们理解，你们的处理速度和态度我们很认可。继续
努⼒。”
客户的评价
⼤概在积累了4个多⽉之后，系统正式稳定上线，开始有了持续的现⾦流进账。
可⼝可乐对我们的评价是：
“技术⽔平和产品质量可能没有那么⾼和稳定，但团队的态度和服务的真诚度上是很不错
的。”
这就给了我们不少容错的机会。
第⼀个战略⼤客户的成功，成为我们最重要的“背书”。这个背书，为我们打开了第⼆个、第
三个⼤客户的⻔。
当你技术不如⼤⼚时，你能⽤什么换取客户的信任？我们的答案是：深⼊⼀线的服务⽅式 +
透明化的错误处理机制。
第⼆部分：第⼆个⼤客户的签约故事
战略客户的示范效应
百威英博是怎么找到我们的？
因为他们了解到，我们曾为可⼝可乐提供了系统服务。
战略客户的意义就在这⾥：第⼀个⼤客户的成功，会带来第⼆个、第三个。
外企的供应商选拔体系⾮常标准化：4到5轮⽅案评审、讲标、竞价。
每⼀轮都要提交详细的⽅案⽂档，从需求理解、技术架构、实施计划、⻛险控制，到报价明
细、服务承诺……事⽆巨细。
每⼀次讲标都要⾯对客户的技术团队、业务团队、采购团队的轮番提问。他们会问得⾮常
细：
每⼀个问题，都是⼀次考验。
我们的优势是：可⼝可乐的案例。当我们说出“我们正在为可⼝可乐提供服务”时，对⽅的眼
神明显不⼀样了。
这就是战略客户的价值。
那⼀刻，我们知道⻛⼝来了
最后⼀轮，是线上竞价。
这就是⽂章开头的那个场景。让我详细讲讲那天发⽣了什么。
2016年某个⼯作⽇的下午，我和创始⼈正在郑州为郑州太古做现场调研。我们刚刚结束了⼀
场需求沟通会，准备回酒店整理资料。
突然，我的⼿机响了。是百威英博采购部⻔的电话。
“你们的项⽬进⼊最后⼀轮线上竞价了，必须在2⼩时内完成。系统已经开放，请尽快登
录。”
我和创始⽴刻意识到：这是最关键的时刻来了。
我们打⻋回酒店，但郑州的交通让我们意识到可能来不及。如果错过这2⼩时的窗⼝期，我
们就⾃动出局了。
于是，我打开笔记本电脑，连上⼿机热点，进⼊竞价系统。创始⼈⽤微信拉把研发负责⼈、
财务负责⼈都拉进来。
竞价系统的界⾯很简单：当前最低报价、剩余时间、出价框。
我们看到，当前最低报价是某家⼤⼚的报价，⽐我们的预期低了15%。
“这个价格，我们能做吗？”我问。
创始⼈在微信群⾥问研发负责⼈：“如果按照这个价格，我们的开发时⻓要压缩到多少？”
研发负责⼈回复：“⾄少要压缩30%，⻛险很⼤。”
财务负责⼈说：“这个价格，我们的利润就保不住了。”
出租⻋在郑州的街道上穿⾏，我盯着屏幕上倒计时的数字，⼿⼼开始冒汗。
“我们不能为了拿项⽬⽽亏本。”创始⼈说，“但这个客户，我们必须拿下。”
于是，我们开始精细化计算：
时间⼀分⼀秒流逝。我们调整了三次报价，每⼀次都在“保证利润”和“拿下项⽬”之间反复权
衡。
最后10分钟，我们出了最后⼀次价：
然后，就是等待。
5分钟……3分钟……1分钟……
当倒计时归零时，⻚⾯弹出了提示：恭喜您获得签约资格。
那⼀刻，⻋⾥想起了欢呼的声⾳。出租⻋司机从后视镜⾥看着我们，问：“你们这是中奖
了？”
我笑了：“差不多吧。”
那⼀刻，我们知道，⻛⼝真的来了。
2016到2017年：我们站在了⻛⼝上
拿下百威英博之后，因为两个头部客户的示范效应，⼤⼚纷纷找上⻔来。
郑州太古、海天、⻘岛啤酒、三全⻝品……每⼀个都是响当当的名字。
我们两年前抓住了最好的⼊⾏时期，经过两年的沉淀，开始在⾏业内有了⼀定的影响⼒。我
们甚⾄坐在办公室⾥，客户甚⾄会主动联系，然后跟进就好了。
我记得有个 Excel 表格，专⻔⽤来管理这些⼤客户项⽬。⾥⾯全是⼤客户的名字，每⼀⾏都
是⼀个项⽬，每⼀列都是⼀个节点：需求沟通、⽅案提交、讲标、报价、签约、开发、测
试、上线……
那个时候，我常常盯着那个表格，⼼情复杂。
兴奋的是： 机会真的来了，我们站在了⻛⼝上。两年前的选择是对的，两年的努⼒是值得
的。
焦虑的是： 我们准备好了吗？我们的团队能承接住这么多项⽬吗？
事实证明，我的焦虑是有道理的。
随着项⽬越来越多，团队从两个⼈增⻓到⼗⼏个⼈。公司从⽼洋房的阁楼搬到了宝⼭的软件
园区。
我开始重点承接商务相关的内容：需求沟通、⽅案提交、报价、合同谈判……每天都在和不
同的客户打交道。
我画了⼀张详细的内部协作流程图，贴在办公室的墙上：从接到需求、需求评估、技术开
发、测试、交付……每个节点都标注清楚，每个环节都有负责⼈。
但我很快发现：流程画得再好，如果团队不执⾏，也是⽩扯。
很多⼯作都涉及研发团队内部的协调，但他们没有动⼒去透明化这些节点。我能看到的，只
是⼀个个项⽬的进度条，停在那⾥，不知道什么时候能往前推进。
我开始频繁地问：“这个项⽬到哪个阶段了？什么时候能交付？”
得到的回答往往是：“在做了，快了。”
但“快了”到底是多快？⼀周？两周？⼀个⽉？没⼈能给出明确的答案。
机会总是给准备好的⼈。当⻛⼝来临时，真正的考验才刚刚开始：你的团队准备好了吗？
第三部分：系统化思维背后的⽣存法则
120万如何⽀撑2年？
让我们回到2014年，回到⼀切开始的地⽅。
公司刚开始的时候，有120万的启动资⾦。这在今天看来可能不算多，但在2014年，对于⼀
家只有两个⼈的初创公司来说，已经是⼀笔不⼩的数⽬。
关键是，我们要⽤这120万做什么？
创始⼈给出了⼀个明确的⽬标：这120万要能撑过2年。
为什么是2年？
因为 SAAS 模式的特点是前期投⼊⼤、回报周期⻓。我们需要时间来验证商业模式、打磨产
品、积累客户。如果两年内⽆法实现正向现⾦流，那这个项⽬基本就可以宣告失败了。
于是，我们开始做倒推式的⽣存计算：
第⼀步：确定每⽉平均成本
120万 ÷ 24个⽉ = 5万元/⽉
第⼆步：拆分成本结构
第三步：所有⼈员配置都在这个框架⾥
这个框架意味着：在有稳定现⾦流进账之前，我们不能随意扩张团队，不能随意增加开⽀，
每⼀分钱都要花在⼑刃上。
很多⼈问我：为什么不⼀开始就招技术⼈员？
答案很简单：钱不够。
如果⼀开始就组建研发团队，光是⼯资成本就会把我们拖垮。⼀个有经验的技术负责⼈，⽉
薪⾄少2万起；再加上⼏个开发⼈员，每个⽉的⼈⼒成本就要5-6万，远远超出了我们的承
受能⼒。
我们的策略是：
1. 先⽤外包验证商业模式 - ⽤最⼩的成本，快速做出第⼀版产品
2. 等有了第⼀笔现⾦流进账，再招⼈ - ⽤客户的钱，养⾃⼰的团队
3. 这样既控制了成本，⼜降低了⻛险 - 如果商业模式不成⽴，我们可以及时⽌损
⼤概在积累了4个多⽉之后，可⼝可乐的系统正式上线，开始有了持续的现⾦流进账。
这个时候，我们才开始招聘第⼀代研发负责⼈。
创业是⼀个系统化⼯程。你要清楚⾃⼰有什么资源，阶段性⽬标是什么，然后以终为始地
安排每⼀步。
这不是抠⻔，这是创业公司的⽣存纪律。每⼀分钱都要花在⼑刃上。
团队架构：三个关键迭代节点
回过头来看，我们在团队发展的节奏上，其实是对的。
问题出在：当市场和业务快速发展时，团队的承接能⼒和意愿没有跟上。
节点1：外包阶段（2014-2015）
为什么⼀开始⽤外包？
因为120万要撑2年，每⽉只有5万成本。我们的策略是：先⽤外包验证商业模式，等有了
第⼀笔现⾦流，再招⼈。
结果： 4个⽉后系统上线，开始有进账。
这个节奏是对的。
外包模式让我们⽤最⼩的成本，快速验证了商业模式。如果⼀开始就组建团队，可能还没等
到客户付款，公司就已经倒闭了。
节点2：⼀代研发团队（2015-2016）
什么时候开始招聘第⼀代研发负责⼈？
项⽬正式上线后，有了初步的现⾦流进账，客户开始期待更稳定、更专业的服务。
⼀代研发团队的使命： 把第⼀个项⽬接⼿过来，稳定运维，持续优化。
⼀代研发负责⼈是⼀个有5年经验的技术⼈员，能⼒不错，⼈也靠谱。他把外包团队做的代
码重构了⼀遍，系统稳定性提升了很多。
但很快，市场环境太好了。
因为可⼝可乐的示范效应，第⼆个、第三个客户和项⽬陆续谈下来。百威英博、郑州太
古……每⼀个都是⼤项⽬，每⼀个都需要定制化开发。
⼀代研发团队在处理并⾏项⽬的能⼒上，开始显示出局限性。
⼀个⼈，只能同时处理⼀到两个项⽬。当项⽬数量超过三个时，他开始⼒不从⼼。
加上当时创业市场⽕热，⼀代研发负责⼈也选择⾃⼰出去创业了。我们友好地结束了合作。
节点3：⼆代研发团队（2016-2017）
什么时候迭代到⼆代？
收⼊已经相对稳定，业务量开始并⾏增⻓，⼀代团队的能⼒出现瓶颈。
于是，我们招募了从⼤⼚出来的 CTO 和架构师。团队从个位数增⻓到12到13个⼈。公司也
从⽼洋房的阁楼，搬到了宝⼭的软件园区。
看起来，⼀切都在往好的⽅向发展。
但问题也随之⽽来。
我们团队发展的节奏，其实都是正确的。 如果再来⼀遍，以这个节奏推进，是没有问题
的。
问题出在：
那个 Excel 表格⾥，所有项⽬的进度条，都停在了同⼀个位置：等待研发。
合伙⼈选择：⽬标⼀致 > 能⼒强⼤
⾮技术创始⼈做技术驱动的公司，技术合伙⼈的选择是头等⼤事。
这是我⽤惨痛代价换来的教训。
我们的教训
⼆代研发团队，我们⽤“购买股权”的⽅式做激励。
当时的想法是：给 CTO 和核⼼技术⼈员股权，让他们有主⼈翁意识，愿意和公司⼀起成
⻓。
但结果是：团队对股权的热情并不⾼。
为什么？因为⼤家更关注当下的⼯资，没有想过⻓期发展。对于他们来说，股权是⼀个看不
⻅摸不着的东⻄，远不如每个⽉到⼿的⼯资来得实在。
更关键的是，我们在价值观和⽬标上，并没有真正达成⼀致。
创始⼈和我，想的是：如何把公司做⼤，如何在⾏业⾥建⽴影响⼒，如何在3到5年内实现
盈利并产品化、平台化。
但技术团队想的是：如何拿到更⾼的⼯资，如何看起来不出错，如何在简历上添加更好看的
项⽬经验。
价值观和⽬标不⼀致，再强的能⼒也⽆法⻓久合作。
如果重来
如果重来⼀遍，我会这样做：
① 创业起步时就和技术合伙⼈达成共识
② 利益分配原则要前置固化
③ 权责边界要明确
④ 退出机制要提前设计
核⼼原则：
在核⼼业务⽔平确定达标的情况下，价值观、创业理念、利益分配原则，⽐能⼒更重要。
能⼒可以培养，技术可以学习，但三观不合，再强的能⼒也⽆法⻓久合作。
能⼒可以培养，但三观不合，再强的能⼒也⽆法⻓久合作。
第四部分：复盘与⽅法论
如果重来，我会这样做
1. 关于沟通⽅式：⽤对的⽅式和对的⼈说话
我和创始⼈都是培训出身，擅⻓讲课、擅⻓演讲、擅⻓⽤理念和价值观去影响别⼈。
所以，前三年，创始⼈花了⼤量时间和技术团队“谈理想、谈理念”。
⼀聊就是⼏个⼩时。会讲公司的愿景，讲⾏业的未来，讲我们要做成什么样，讲什么“统⼀
战线”、“群众路线”。
最后发现：这并不是⾼收益的⾏为。
技术⼈员⼤多是 MBTI 的S 型⼈格：
成年⼈的世界，⼤多是选择来的，⽽不是教育来的。
如果重来，我会：
2. 关于商务运营体系：这是⽣死存亡的问题
当时，我们完全没有知识库的概念。
所有信息都在每个⼈的脑⼦⾥：客户的需求在我脑⼦⾥，技术的⽅案在 CTO 脑⼦⾥，项⽬
的进度在项⽬经理脑⼦⾥。
没有标准化的协作流程，效率极低。每次要了解项⽬进度，都要⼀个⼀个去问；每次要整理
客户需求，都要从头回忆⼀遍。
我画的内部分⼯合作流程图，开展得轰轰烈烈，但没有真正落地。
为什么？因为研发团队本身没有动⼒去透明化这些节点。
对于他们来说，透明化意味着：
这些，都是他们不愿意的。
如果重来，我⼀定会在创业初期就搭建好基础框架：
① 销售漏⽃ - 公司收⼊的命脉
从潜在客户到成交的全流程可视化：
这个模块，决定了公司的收⼊来源。
② 项⽬管理 - 公司的⽣产效率
从需求到交付的透明化节点：
这个模块，决定了公司的⽣产效率。
③ 数据资产 - 知识库的指数级输出价值
沉淀可复⽤的经验和⽅法论：
这个模块，决定了公司的知识积累。
④ 财务模块 - 经营者的决策依据
实时看到应收应付、成本利润：
这个模块，决定了公司的经营决策。
这四个模块，构成了⼀个完整的商务运营体系。缺少任何⼀个，公司都⽆法健康发展。
3. 关于市场时机：⻛⼝期是有限的
技术创新型公司，⼀定要在市场成⻓期保住技术优势。
我们的教训：
2014到2017年，是 SAAS 创业的⻩⾦4年。我们抓住了前两年，在2014和2015年建⽴了⼀
定的技术优势和客户基础。
但在2016和2017年，当市场开始爆发、⼤⼚开始进⼊这个领域时，我们的技术优势已经不
复存在了。
为什么？因为我们把太多精⼒放在了救⽕上：
我们没有时间和精⼒去做技术创新，去做产品迭代，去建⽴真正的技术壁垒。
当⼤⼚开始进⼊这个领域时，他们有更强的技术团队、更多的资⾦投⼊、更好的品牌背书。
我们的优势，瞬间就没有了。
如果重来：
在市场红利期，要不惜代价保持技术领先：
⻛⼝期是有限的。当⻛⼝来临时，要么全⼒以赴抓住，要么眼睁睁看着它溜⾛。
S.T.A.R.T 商务运营体系
11年后的今天，当我回过头来复盘这段经历，我把这些经验固化成了⼀套系统化的⽅法论：
S.T.A.R.T 商务运营体系。
S - Strategy 战略定位： 明确公司的核⼼价值和市场定位,找到属于你的时间窗⼝
T - Team 团队搭建： 选对⼈⽐培养⼈更重要,⽬标⼀致胜过能⼒强⼤
A - Acquisition 客户获取： 从潜在客户到成交的全流程管理,让销售漏⽃可视化
R - Resources 资源整合： ⽤有限的资源撬动最⼤的价值,包括财务、⼈脉和知识资产
T - Transformation 系统转化： 将经验固化为可复制的流程,让成功不依赖个⼈
这套体系，是我⽤11年时间、经历过⽆数次试错、付出过巨⼤代价后，总结出来的。
它不仅仅是⼀套⽅法论，更是⼀套思维⽅式：
如果你也在创业，或者正在企业中负责商务运营，希望这套体系能给你⼀些启发。
写在最后
2014到2017年，是我职业⽣涯中⾮常重要的三年。
我们踩中了 SAAS 创业的⻩⾦窗⼝，拿下了可⼝可乐、百威英博、郑州太古、海天、⻘岛啤
酒、三全⻝品等⼀系列头部客户，在快消品供应链领域建⽴了⼀定的⾏业影响⼒。
但我们也在最关键的时刻，因为团队的问题，错失了更⼤的机会。
这段经历，让我明⽩了⼀个道理：
创业是⼀场⻢拉松，不是百⽶冲刺。 重要的不是跑得多快，⽽是能跑多远。
速度固然重要，但⽅向更重要；
机会固然重要，但能⼒更重要；
拿下客户固然重要，但留住客户更重要；
做⼤规模固然重要，但活下来更重要。
如果你也在创业的路上，希望这篇⽂章能给你⼀些启发。
如果你也曾经历过类似的困境，希望你知道：你不是⼀个⼈。